中国海油流花油田践行“三严三实”推进降本增效

　　流花油田作业区全员恪守勤俭办企之道，创立了“党员领办制”的党建模式，将“三严三实”精神融入降本增效工作，打造了一套以“系统设备到岗、管理责任到人”为核心，以“转观念、立制度、育新人”为路径的管理体制，收到了“接地气、聚人气、增效益”的效果。

　　低油价寒冬下，历经19年风雨的深水老油田--流花油田相比浅水油田更是寒意凛冽。原油产量已过高峰期，生产操作成本高于一般油田，油田发展面临生死考验。

　　“我们相信党建做实了，就是生产力。”流花油田作业区党委书记、总经理靳权说，“在增加流花4-1水下井口的情况下，流花油田整体操作费不但没有上涨，反而呈逐年递减趋势。截至目前，今年流花油田产量、盈利情况均好于预期。”

　　总公司党组书记、董事长杨华在了解流花油田的做法后表示：“提效降本的高手在民间和基层，党员领办制诠释了基层‘三严三实’的良好实践，是基层党建的良好经验。”

　　党员领办：党建创新助力生产实践

　　流花油田作业区有102名党员，占油田总人数近一半。如何才能发挥党员的先锋模范作用，进而带动全体员工全面发展？2013年底，流花油田创造性地提出“党员领办制”，由党员领办“五大类”(安全、生产、维修、员工发展和党务)、“十二项任务”(涉及生产经营、管理、技术创新、节能减排等)，破除党建、生产“两张皮”，激励党员积极主动为油田谋事。

　　党建铸魂，润物无声。随着“党员领办制”在海上设施开展，党员服务的气息愈加浓郁，海陆党员在生产一线的沃土上，发挥聪明才智，敢于提出创新举措，更加贴近基层，服务现场员工，做好安全生产工作。

　　经过一年多的实践，今年流花油田又进一步修订“党员领办制”。领办流程由“自上而下”改为“自上而下，自下而上”双轨并行，即党员可自主提出领办任务，并增加群众评议环节，建立反馈机制，党员领办的效果好与坏，群众说了算。

　　机制完善后，党员的工作积极性与主动性空前提高。今年年初，根据油藏预测，流花油田可能欠产4万多立方米。作业区水下设施主管主动请缨，建立专项小组，强化责任意识，进行重点攻关。上半年，流花油田不仅没有欠产，反而超产0.55万立方米。

　　实施“党员领办制”给流花油田吹来一股新风，靳权称：“党员日常工作看得出来，危急任务拿得起来，关键时刻站得出来，转变了工作作风，培养了一支能带头服务、带领服务和带动服务的党员干部队伍，为油田发展提供了组织保障。”

　　制度保障：以上率下，落地生根

　　“党员干部服务基层，关键要做到知行合一，让措施落地生根。”流花油田作业区副总经理邱超说。作业区以“三严三实”为标尺，深化内控体系建设，创新党建制度，使权力在阳光下运行，促进干部自觉履职尽责，把坚持优良作风变成一种习惯。

　　流花油田一座浮式钻采平台“南海挑战”号和一艘浮式生产储油装置“南海胜利”号均建于1975年，设施老化，维修费用高企。今年，流花油田以维修岗位为试点，建立业务公示制度，将每个流程、每笔费用都置于员工全程监督之下。在作业区定期公布的《维修外委工作立项表》上，每一项外委维修的负责人、预算、承包商以及选择承包商的理由等信息均清晰可查。

　　作业区维修经理吉峰介绍说：“把所有的维修项目'晒出来'，一方面有利于管控好操作费，另一方面也可以鼓励海上员工对照维修计划和费用，研究自检自修。”

　　在流花油田，自检自修已精细到日常的各项维修和各个关键设备。过去，海上设施设备维修严重依赖厂家和承包商。近年来，作业区要求厂家提供现场培训，提高员工维修技能，从而降低费用。两年来，流花油田自检自修率提升了近10个百分点，在南海东部海域名列前茅。

　　此外，流花油田实施“三同工程”，作业区党委委员、岗位经理及以上党员干部每年要与一线员工同吃、同住、同劳动一段时间，并列入年度考核指标。

　　今年4月，“南海胜利”号开展年度停产大修，作业区生产经理、维修经理到现场参与停产大修全过程。

　　机械初级孟奇惊喜地说道：“领导们还和我们一起抡锤子呢，我们必须全力以赴。”最终油轮较计划提前14小时复产，创收产量约6400桶；因多个项目由外委维修改为自检自修，创造效益超过300万元。全员参与：

　　我的设备我做主，我的费用我负责

　　党员干部做表率，一线员工也转被动接受为主动承担。流花油田配合“系统设备到岗，管理责任到人”制度，将预算指标层层分解，落实到各设施、各部门、各岗位，几乎每名员工都领到了预算控制任务。

　　海上员工在日常生产中，主动想办法，探索新技术，自主成长为多面手。勤俭持家的理念一以贯之，具体到每一台设备的检修维保，精细到每一个人的吃穿用度。

　　“南海胜利”号的通讯和导航系统以往由仪表主操负责，“设备到岗”后，转由毕业不到两年的仪表初级马奇友负责。他从研究备件入手，发现油轮的通讯和导航系统虽有170项备件，但三年内真正有消耗的只有3项。摸清了这种规律后，马奇友再进行费用控制管理，大幅度降低了备件采购费用。

　　流花油田还实施“季度优秀费控”评比，对于每季度累计预算执行偏差率前三名的预算责任人给予奖励。双赢模式下，员工的责任心得到强化，激发出的个人创造力和主动性在工作中屡见成效。

　　在接送直升机的小环节，“南海挑战”号生产操作秦宇、安全员瞿亮经过调研，向总监提出一个设想--直升机在平台停留一分钟成本约286元，可否优化接机程序、减少飞机起降次数和停留时间？集思广益后，“南海挑战”号与有限公司深圳分公司主管部门和直升机运营商协调，优化了接机标准程序，平均每航次可节约3分钟，节省费用约860元。参考去年240架次航班计算，一年可省下费用29万元。

　　谈到这个例子，靳权欣喜地说：“费用节省只是一方面，我们更看重的是，一线员工在自己非专业领域表现出的主观能动性和主人翁精神。”

　　机制一变天地宽。流花油田由上而下，从陆地至海上，从严从实执行“全面计划预算管理”，将费控文化植入员工内心，做到“全员参与、全面反映、全程控制”，油田降本增效工作全盘皆活。